在成本降低管理中，木門企業(yè)常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過(guò)于依賴財(cái)務(wù)、沒(méi)有品質(zhì)堅(jiān)持、忽視供方利益、追求表面時(shí)髦等現(xiàn)象，它會(huì)削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區(qū)。在我國(guó)制造業(yè)，由于整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入中高速增長(zhǎng)新常態(tài)，人工、原材料、能源等生產(chǎn)要素的增幅大于木門企業(yè)生產(chǎn)效率的提升，使木門企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難，因此，不斷探討成本降低的途徑無(wú)疑是木門企業(yè)自救的一個(gè)可控方式。但在實(shí)際成本降低過(guò)程中，木門企業(yè)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生急功近利、殺雞取卵的現(xiàn)象，這必須引起我們的警惕，木門企業(yè)成本降低的誤區(qū)主要有二個(gè)方面。

一、采購(gòu)壓縮至品牌受損

為了降低原材料成本，他們往往將眾多的供應(yīng)商召集在一起，向其提出降價(jià)要求，如果供應(yīng)商不答應(yīng)木門企業(yè)方的要求，則立即中止合作關(guān)系。其實(shí)，這是木門企業(yè)在降低成本方面極易陷入的誤區(qū)。面對(duì)這種情況，很多供應(yīng)商不得不勉強(qiáng)接受下來(lái)，但他們下一步卻將這種無(wú)理的要求向自己的上游供應(yīng)商提出，最后，整個(gè)行業(yè)鏈中出現(xiàn)了鋪天蓋地的降價(jià)聲。

在木門企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈中，各個(gè)環(huán)節(jié)之間都存在著依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理必須建立在上一環(huán)節(jié)成本管理的基礎(chǔ)之上，上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本也會(huì)達(dá)到最小化，更不意味著整個(gè)價(jià)值鏈的成本也隨之最小化。

一些木門企業(yè)片面地追求在采購(gòu)環(huán)節(jié)上成本支出最低，繼而所購(gòu)進(jìn)的原材料價(jià)廉質(zhì)次。如果單單就采購(gòu)環(huán)節(jié)而言，確實(shí)做到了成本最優(yōu)化，但因?yàn)橘|(zhì)量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升、銷售部門的費(fèi)用的增加、客戶滿意度降低，將這些問(wèn)題匯總，就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購(gòu)價(jià)格下降，導(dǎo)致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質(zhì)事故，從而導(dǎo)致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒(méi)有錯(cuò)賣，只有錯(cuò)買。”

二、單純降低生產(chǎn)成本

大多數(shù)管理人員都會(huì)把成本自然而然地理解為生產(chǎn)成本，把降成本局限于生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程，別無(wú)他顧。其實(shí)，在傳統(tǒng)制造業(yè)，生產(chǎn)成本只是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當(dāng)大的一部分成本產(chǎn)生于技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)行銷、消費(fèi)者服務(wù)等領(lǐng)域，而它們?cè)诔杀痉治鲋袇s常常很少受到重視。

因此，在重視降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，要從整個(gè)供應(yīng)鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過(guò)于局限生產(chǎn)成本，不但效果不夠彰顯，有時(shí)會(huì)物極必反。

木門企業(yè)衡量成本優(yōu)勢(shì)的原則是：在保證與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供同等的產(chǎn)品價(jià)值的前提下，降低木門企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，即盡量削減不增加產(chǎn)品或服務(wù)差異性的成本。不考慮產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值盲目降低成本的行為，絕不可能造就木門企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，有時(shí)甚至?xí)貌粌斒Вm得其反。