5G大數(shù)據(jù)時代，沒有企業(yè)可以對它的到來視而不見。

機會與挑戰(zhàn)，未知與未來，都藏在這場已經(jīng)開始、正在進(jìn)行、還將繼續(xù)高歌的新技術(shù)革命浪潮中了……

那么，在浪潮中搏擊，一家企業(yè)首先要打造的是什么？

6月25日，890新商學(xué)企投中國行走進(jìn)北京。芮邦投資董事長、原華為首席戰(zhàn)略官芮斌，企投會院長卓立，企投會會員、智唐科技創(chuàng)始人朱壘磊，企投會會員、山東格瑞德集團(tuán)副總裁王志軍，從思考邏輯到方法論，從企業(yè)文化建設(shè)到戰(zhàn)略實施等多個維度，與大家探討了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機會與挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略的意義是什么？是提供方向和牽引，而非精度。

戰(zhàn)略，是從公司內(nèi)部的組織和文化中長出來的。戰(zhàn)略落地，是組織文化與戰(zhàn)略相互作用的過程。

因此，我認(rèn)為，一個好的“戰(zhàn)略觀”遠(yuǎn)比一個好戰(zhàn)略更重要。

同時戰(zhàn)略也強調(diào)實踐性、時效性、成長性。在不同的階段、情況和時間里，戰(zhàn)略都是在不斷變化和延展的。

在多年研究戰(zhàn)略的過程中，我還發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略本身也是需要戰(zhàn)略的。

戰(zhàn)略的戰(zhàn)略又是什么？

用數(shù)學(xué)思維來解釋，如果說戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)的導(dǎo)數(shù)，那戰(zhàn)略的導(dǎo)數(shù)是什么？是企業(yè)底層核心不變的東西——文化和價值觀。

在外部環(huán)境不確定的情況下，文化建設(shè)能為戰(zhàn)略正確提供底層保障。換句話說，只有在企業(yè)文化導(dǎo)向正確、組織建設(shè)得力的情況下，業(yè)務(wù)才能走向成功。即，文化決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)。

華為從to B業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型到to C，就是由文化內(nèi)生力量引發(fā)的變革，包括它的起源、思考邏輯和布局規(guī)劃。

首先，從起源說起。比如華為，最初的定位是圍繞電信運營商提供產(chǎn)品，而不是面向消費者。直到2011年的“三亞會議”，最終明確了三個終端的面向——面向消費者、面向中高端、面向開放渠道。轉(zhuǎn)型后，便開始對標(biāo)蘋果公司，實施中高端產(chǎn)品的雙品牌策略。

第二，思考邏輯。華為的終端業(yè)務(wù)核心原則是：為用戶創(chuàng)造極至體驗和價值的同時，利潤最大化。畢竟，一個公司如果沒有足夠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是無法存活的，但如果沒有足夠的利潤，也是無法續(xù)存的，更不用談持續(xù)研發(fā)產(chǎn)品為用戶創(chuàng)造價值。

商業(yè)的本質(zhì)是獲利，這是每一個企業(yè)必須遵循的規(guī)律。因此，華為瞄準(zhǔn)終極目標(biāo)調(diào)整戰(zhàn)略，以利潤為導(dǎo)向精準(zhǔn)定位，而不是盲目擴(kuò)大規(guī)模，從某種程度上說，是思考邏輯的勝利。

第三，整體布局和規(guī)劃?？辞遐厔菔亲铌P(guān)鍵的一點。

每一次技術(shù)革命都是一個拐點、一次機會，都有可能帶來新的趨勢。從1G的摩托多拉到2G的愛立信和諾基亞、3G的三星和蘋果和現(xiàn)在4G的小米。無論是在3G、4G，還是5G的轉(zhuǎn)型期，能敏銳地嗅到機會拐點的企業(yè)，最后可以形成全新的智慧生態(tài)，并在市場中獲利。

除了華為，小米也有生態(tài)的概念。智慧生態(tài)其實是整個終端業(yè)務(wù)發(fā)展的一個重要路徑。它把物和物連在一起，并借助技術(shù)形成一個邏輯的系統(tǒng)。

同理，我們將這樣的故事推理到其他行業(yè)，比如說汽車行業(yè)。三五年前，如果有人說中國的汽車產(chǎn)業(yè)有可能會超越德國、日本、美國，大家會覺那是癡人說夢。但今天說起新能源車，中國的很多企業(yè)已經(jīng)在這條賽道上彎道超車了，這就是技術(shù)的拐點。

數(shù)字化來臨的時候，它不分行業(yè)、不分地域給我們賦能，一旦我們順應(yīng)趨勢抓住了技術(shù)的拐點，就有可能抓住彎道超車的機會。這就需要我們回歸戰(zhàn)略的本源：從方向上去聚焦，在道路上去做選擇，在資源上去做匹配。一邊找機會點，一邊找控制點。

現(xiàn)在，從聚焦做好產(chǎn)品到用戶經(jīng)營、從用戶經(jīng)營走向生態(tài)的這三步變化，就是我們的戰(zhàn)略選擇。

在企投眾論環(huán)節(jié)，企投會院長卓立與智唐科技創(chuàng)始人朱壘磊、山東格瑞德集團(tuán)副總裁王志軍等制造業(yè)和產(chǎn)業(yè)智能領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)家，圍繞企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實施路徑作了進(jìn)一步探討。

當(dāng)問到企業(yè)為什么一定要數(shù)字化時，芮斌表示，所有的企業(yè)都必然要步入到“自然淘汰”的大環(huán)境中的，因為未來每個企業(yè)都只有數(shù)字化，才能在大數(shù)據(jù)時代下的多變市場中繼續(xù)生存。哪怕不是所有的企業(yè)都能“脫胎換骨”成為如華為這樣的存在，但也是可以在轉(zhuǎn)型的過程中找尋自己的位置。

當(dāng)談到如何提升小微企業(yè)的數(shù)據(jù)價值時，芮斌回答道：大家是否知道“梅特卡夫定律”？這個定律就是網(wǎng)絡(luò)價值與節(jié)點數(shù)的平方是成正比的。我們不要單純地以數(shù)據(jù)的量來衡量數(shù)據(jù)價值，而要看數(shù)據(jù)能不能并到更大網(wǎng)絡(luò)中并成為其中一部分。

我們要做的，是將自身有限的數(shù)據(jù)信息與無限的數(shù)據(jù)、無限的節(jié)點連在一起，這樣才會放大我們的價值，包括社會價值。如果說4G時代是人和人的連接，那么5G時代就是人與物、物與物的連接，節(jié)點的增加將會帶來價值一萬倍的放大。未來應(yīng)該是“信息與信息”的連接，其價值放大的倍數(shù)也會是一萬倍。

當(dāng)談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級過程中存在的難題這個話題時，朱壘磊表示，在信息化的基礎(chǔ)上，我認(rèn)為企業(yè)數(shù)字化驅(qū)動是朝著智能化方向發(fā)展的。

在這個過程中，很多中小企業(yè)經(jīng)常會遇到的問題是：在信息化比較完善的基礎(chǔ)上，該如何進(jìn)入智能化的進(jìn)程？因為這是個周期長、投入重，還需要各部門各環(huán)節(jié)打通和協(xié)作的事情，這些前期條件都可能會阻礙一些中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

要破除這些梗阻，我個人認(rèn)為可以從智能入手。譬如增加一些目前已推廣的藍(lán)領(lǐng)機器人到崗位上，比如能進(jìn)行自動駕駛、貨柜搬運等簡單動作的機器人。

隨著企業(yè)的需求加大，我們可以逐漸加入白領(lǐng)機器人，比如能做中低端流程型、事務(wù)型工作的機器人。當(dāng)然，這個過程不是一蹴而就的，而是循序漸進(jìn)的，最好還能找到經(jīng)濟(jì)實惠的方案。

王志軍結(jié)合自身企業(yè)業(yè)務(wù)分享了關(guān)于企業(yè)信息化建設(shè)的感受。他表示，2013年他就提出了“三化制度”，這可以理解為企業(yè)管理的信息化、產(chǎn)品的智能化和生產(chǎn)的自動化。

眾所周知，信息化是數(shù)字化的基礎(chǔ)，通過信息化的建設(shè)和流程的重建，減負(fù)不必要的溝通，提高整體效率之后還能有章可查。產(chǎn)品的智能化，簡單說來，就是產(chǎn)出的產(chǎn)品要能夠滿足人們生活的需求。比如說，做暖通，產(chǎn)出的產(chǎn)品，應(yīng)該是“人到家，新風(fēng)系統(tǒng)自動打開；人走后，系統(tǒng)會自動關(guān)閉”。

文 / 巴九靈

編輯202102